Les pressions pour innover, être polyvalent, respecter le planning, produire de la qualité et respecter les attentes des clients sont incroyables… et incessantes. Il n’y a pas de réponses faciles ou de solutions rapides, mais il existe de nombreuses voies pour atteindre l’agilité d’une entreprise.
Au fil des ans, le coaching agile, la transformation agile et l’agilité commerciale se sont avérées être des méthodes efficaces pour permettre aux entreprises d’exploiter pleinement le potentiel de leur personnel, de leurs produits et services, ainsi que de leurs capacités organisationnelles globales. Elles continuent d’être plus pertinentes et précieuses dans un avenir prévisible. Dans cet article, nous montrerons également comment le coaching agile, la transformation agile et l’agilité commerciale sont interdépendants tout en servant des objectifs différents. Décomposons chacun de ces éléments : en quoi diffèrent- ils, à quel moment entrent- ils en jeu et comment apportent- ils une valeur commerciale ?
Qu’est-ce que le coaching agile ?
Le coaching est un mot souvent mal compris dans de nombreux secteurs d’activité. Dans le sens le plus général, un coach est « quelqu’un qui aide un apprenti à améliorer une compétence ou une technique ». Le coaching peut s’appliquer à n’importe quelle équipe, niveau, département, organisation ou industrie. Le coaching est avant tout une pratique à part entière.
Ensuite, il y a le Coaching Agile. Bien que ce terme puisse être utilisé comme un terme générique pour désigner différents types de personnes ayant des besoins très différents, il signifie néanmoins de manière globale le coaching de « l’agilité au niveau individuel ou au niveau de l’équipe ». L’agilité, c’est la manière dont un individu ou une organisation apprend de ses erreurs et innove à partir de ces apprentissages, en ce concentrant sur ses qualités. C’est la conduite du changement. On le voit notamment dans les projets informatiques et le marketing digital : chaque nouvelle entreprise digitale cherche à révolutionner complètement l’industrie dans laquelle il évolue.
Par exemple un coach à Lyon spécialisé dans ce domaine travaille avec des personnes et des équipes lyonnaises pour les aider à apprendre à être plus agiles. Cela implique souvent de les aider à comprendre ce qu’est l’agilité, d’où elle vient, les outils qui permettent de l’être et de travailler de cette manière, etc. Après une analyse des besoins de ses clients, il fournit souvent une formation de soutien et un mentorat également. Les coachs agiles peuvent intervenir en tête-à-tête ou dans le cadre d’interactions d’équipe. L’Agile Coaching Institute a créé aux États Unis, pays ou cette pratique est la plus courante, un programme structuré et rigoureux pour aider les coachs agiles à être fonctionnels et à aiguiser leurs compétences et à développer leur maîtrise du coaching agile à travers différentes capacités comme la facilitation, le mentorat, et plus encore.
Le coaching Agile est précieux dans la mesure où il aide les individus et les équipes dans leur parcours de réussite du projet auquel ils font face, dans leur vélocité et leur capacité de management. C’est donc d’une démarche d’amélioration continue dont il s’agit, moins que d’une action ponctuelle de gestion de projet. Après la rédaction du cahier des charges pour remplir les objectifs fixés en suivant une méthodologie agile, il s’agit d’une technique de project management qui consiste à apprendre de ses erreurs en se focalisant sur ses qualités et compétences. C’est d’ailleurs ce qui distingue un coach agile d’un coach professionnel, dont il est une sous spécialisation. Bien qu’ils soient utiles à la réalisation d’un projet en général, les pratiques agiles et le coaching sont donc particulièrement pertinents pour les secteurs et les métiers dits « nouveaux », à fort leadership et dont l’environnement est très compétitif et sujet au changement : chef de projet digital, assistant chef de projet, product manager (le chef d’orchestre d’une équipe), et les métiers du web en général (web marketing, développeur web, concepteur rédacteur, chef de projet web, etc.). Ce n’est pas pour rien que les grandes équipes sportives ont plusieurs coachs, dont beaucoup sont parmi les mieux payés et les plus appréciés : tous les coachs aident leurs clients – qu’il s’agisse de joueurs ou d’employés – à viser plus et mieux, et certains coachs ont des spécialités, ce qui ajoute un apprentissage plus approfondi à l’équation. Les grands coachs agiles exploitent le potentiel des individus et des équipes, ce qui génère des valeurs commerciales telles que :
- Une mise sur le marché plus rapide
- Moins de défauts passés inaperçus
- Amélioration du moral des individus et des équipes
- Une meilleure fidélisation des employés
- La construction ou fortification d’un esprit d’équipe
Un coaching réussi est une voie à double sens. Si le coach efficace doit avoir une bonne connaissance de la manière d’aider les autres à s’améliorer, la personne coachée doit comprendre comment être coachée et doit vouloir changer sur le plan personnel. C’est la synergie entre les deux qui permet à la personne coachée de se développer et de se surpasser.
Mais ce n’est pas suffisant. Le coaching n’est pas la seule activité qui doit avoir lieu pour permettre à une organisation de prospérer aujourd’hui. Si le changement et l’amélioration durable sont visés, c’est grâce à des mentalités et des méthodes agiles dans toute l’organisation qui sont l’objectif et dont la transformation agile est le moyen.
Qu’est-ce que la transformation agile ?
La transformation a un impact sur les capacités stratégiques de l’organisation – elle signifie que l’organisation n’agit plus comme avant et qu’il n’y a pas moyen de revenir aux anciennes méthodes. La transformation agile utilise de nouvelles structures organisationnelles, de nouvelles façons d’allouer des fonds et de définir la stratégie de votre (vos) portefeuille(s), des changements de culture, et plus encore afin de fournir une valeur réelle aux clients, plus rapidement.
Il ne s’agit pas seulement de mettre en œuvre un nouveau processus dans l’organisation ; les dirigeants ne peuvent pas le reléguer à des subordonnés – ou même à un groupe d’experts en agilité. Il faut une vision, une communication et une gestion systémique du changement. La transformation agile se concentre sur le changement de l’environnement d’une organisation. Tout comme un maître de mêlée identifie les obstacles à la création de valeur pour le client au niveau de l’équipe, la transformation agile révèle nécessairement les obstacles à la création de valeur à l’échelle de l’organisation pour les clients internes et externes.
Ce n’est pas une entreprise facile, et peu d’organisations appliquent la rigueur nécessaire, mais celles qui le font en tirent des bénéfices comme :
- Moins d’initiatives ayant échoué grâce à une meilleure prévisibilité de la livraison des produits
- Une meilleure allocation des fonds, des personnes et des ressources
- Des clients satisfaits parce que les produits répondent à des problèmes réels (plutôt qu’imaginaires)
Devenir agile dans une organisation est parfois considéré comme une simple installation : on pense qu’il suffit d’acheter un produit, de le brancher et d’attendre qu’il fasse son effet. Ce n’est pas comme ça que cela fonctionne. La transformation agile nécessite souvent un changement de la culture même de l’entreprise car, lorsque vous modifiez l’environnement d’une entreprise, la culture change en conséquence. Ce changement permet à l’organisation de relever les défis d’aujourd’hui et de réussir à enthousiasmer rapidement les clients. Toutefois, même cela ne suffit pas pour relever les défis de demain et faire en sorte que votre organisation ne soit pas dépassée par des concurrents plus innovants qui n’ont pas peur de se perturber et de perturber les marchés existants. La lutte pour rester pertinent et rentable à l’avenir est déjà bien engagée, et l’agilité commerciale est la base sur laquelle une organisation agile peut construire une forteresse.
Qu’est-ce que l’agilité commerciale ?
Dans un monde prévisible et moins volatile où les marchés sont restés stables pendant des décennies et où les clients sont heureux d’acheter ce que vous leur proposez, la transformation agile aurait pu suffire. Mais la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté sont autant de garanties que l’environnement du marché ne cessera de changer. Il ne suffit plus d’être une bonne entreprise avec de bons produits. Les entreprises de premier plan – qu’elles soient agiles ou non – doivent innover et fournir des prestations plus efficaces que jamais. Les organisations doivent rassembler les personnes et les environnements en un seul système dynamique.
Lorsque la prévisibilité est faible, l’adaptabilité est essentielle, les entreprises doivent devenir des organisations d’apprentissage holistiques. Lorsque la complexité limite sérieusement votre champ de vision, vous devez utiliser vos autres sens : envoyer des observateurs qui rapportent ce qu’ils rencontrent, recueillir les réactions des utilisateurs – et des concurrents – et ensuite transformer ces informations en actions. Les données sont essentielles, mais seulement dans la mesure où elles permettent d’avoir un aperçu critique des tendances du marché, du plaisir des utilisateurs et du mouvement des concurrents. En exploitant juste assez d’informations, avec juste assez de souplesse et de rapidité, vous pouvez innover en matière de perturbations du marché qui favorisent votre organisation, qu’il s’agisse d’une nouvelle ligne de produits ou d’un modèle commercial totalement nouveau.
L’agilité commerciale permet aux organisations de détecter les besoins du marché en constante évolution et d’y répondre, d’adapter rapidement les structures internes et les flux de travail pour saisir de nouvelles opportunités, et de fournir des produits et services innovants qui enthousiasment les utilisateurs. Tout cela nécessite des dirigeants dotés d’une perspective aiguë qui dirigent avec une vision claire et donnent à chacun dans l’organisation les moyens d’agir lorsque le moment se présente. Le maitre mot est l’apprentissage. L’organisation apprenante est l’incarnation de l’agilité commerciale, qui produit des valeurs telles que :
- L’utilisation efficace de la technologie pour apporter des innovations jusqu’alors inimaginables
- Perturber les marchés existants – le vôtre et celui des autres – pour créer de nouveaux marchés où vous avez l’avantage d’être le premier à agir
- Développer une capacité d’apprentissage mature en tant qu’organisation, pour suivre des progrès technologiques continus
Les organisations se tournent maintenant vers l’agilité des entreprises pour tirer parti de ce qu’elles sont déjà devenues et de ce qu’elles doivent encore s’efforcer d’atteindre, afin de pouvoir continuer à innover, à fournir des services et à diriger d’une manière qui va à l’encontre de leur vision, de leur mission et de leurs valeurs. Par conséquent, une transformation réussie de l’agilité des entreprises implique généralement un changement radical de la façon dont les gens travaillent et dont l’entreprise fonctionne.
Tout mettre en place
Le point commun entre le coaching d’équipe agile, la transformation agile et l’agilité commerciale est qu’ils se concentrent tous sur l’apprentissage et le développement de nouvelles compétences. La différence réside dans l’échelle, et donc dans la mise à l’échelle des résultats et des projets. Dans un laboratoire, vous pourriez atteindre l’agilité d’entreprise sans coaching agile ni transformation agile, mais dans le monde de l’entreprise, ils sont inextricables. Les gens sont votre joker – les gens et toute leur passion, leur expérience, leurs espoirs, leurs craintes, leurs connaissances et leurs imperfections sont ce qui fait la force de l’entreprise du futur. Il incombe à chaque entreprise de s’assurer que ses employés ont le soutien nécessaire pour se développer, changer et échouer rapidement afin d’apprendre plus vite. Des méthodes éprouvées et bien établies par un secteur d’activité ne peuvent garantir le succès d’une entreprise. Et d’une certaine manière, l’époque où l’on garantissait le succès est révolue. Nous devons plutôt nous concentrer sur l’apprentissage et l’action aussi rapidement que possible, avec juste assez de données et de connaissances, animés et reliés par une vision unifiée de l’avenir, centrée sur l’homme.
